2017年12月，苹果CEO库克专程前往昆山，高调参观立讯精密的AirPods生产线，这让一向“拒绝做网红，闷声发大财”低调的立讯精密获得了业界的广泛关注，到2019年，集苹果+华为+5G+智能音箱+无线充电等热门概念于一身的立讯精密得到市场热捧，坐上硬件行业领头羊"宝座"，风头一时无两，成为当红不让的智造企业标杆。

正所谓“三日不见已非吴下阿蒙”，近三年来立讯精密业绩突飞猛进并积极布局，采用一体化增长战略，立讯精密不再是从前的立讯精密。当然，富士康也不再是从前的富士康，他们都认准一个方向：技术，才是一家科技公司的生存之道。

可以说，立讯精密从传统制造向智能制造的跨越是整个粤港澳大湾区制造业的一个缩影。据统计，十年来，作为粤港澳大湾区先进制造业中心的东莞，加工贸易企业ODM+OBM产品出口比重从2009年的40.8%提升至75.3%；内销额从2009年的1541亿元提升至3500多亿元；累计注册品牌突破1.3万个，累计设立研发机构1973个，累计设立高新技术企业464家……曾经被贴上“低端、廉价”标签的加工贸易产品，如今已凭借“高科技、高品质”的全新形象步入全球市场，这一点，在消费电子领域特别明显，如TWS耳机、智能手表。

今天，如果我们用“微笑曲线”理论来分析消费电子产业，就会发现苹果等上游公司位于曲线左侧的顶端，凭借核心技术、专利获得相对较高的利润空间；而华为、小米等企业则以曲线右侧顶端为目标，如果品牌营销运作得当也会有相当不错的附加值。但更多的中国企业目前尚处于微笑曲线的中间地带，也就是依靠零部件生产和加工组装来获得生存空间。

这也意味着转型或者变革，成为OEM企业必须直面的问题，传统OEM企业实现持续成长的路径有两个：第一阵营主动承接价值链高端环节，一部分企业从OEM向ODM转变，另一些则走OEM与OBM相结合的成长模式，做关联多元化扩张；第二阵营要做大OEM，实现规模经济，在产能上提升，并向配套产业的方向发展。OEM和ODM的不同点，核心就在于产品究竟是谁享有知识产权。

在冰球比赛中有一句俗语：不要前往球所在的地方，要前往球将到之处。极少有企业愿意对市场的未来发展下赌注，多数企业只会追逐现有的市场。

长期以来，立讯精密在研发实力、供应链管控、生产制造以及品质管理水平都要远超同行，擅长从研发设计，供应链管控以及生产制造等环节的提供整体解决方案。通过引入系统的管理流程，集成产品开发、集成供应链管理等先进的流程管理变革，对公司的流程进行更新重造，升级管理机制，提高运营效率。这些促使立讯精密逐渐攀爬到行业顶峰。

立讯精密牢牢抱住苹果的大腿，成为苹果供应链的重要成员，“数一数二”战略的威力展现：当你是市场排名第四或者排名更靠后的时候，龙头老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。而当你成为带头大哥时，你就能掌控自己的命运，排名在你之后的公司在市场低迷时将不得不兼并重组，在立讯精密的收购轨迹图中就能看出。

德鲁克曾言:“对企业而言，未来至关重要，经营战略使企业为明天而战”。无论企业选择专业化还是多元化经营战略，都必须围绕核心竞争力展开。

2200多年前，数学家阿基米德对国王说：“给我一个支点，我就能撬动地球。”对于企业而言，支点就是CEO需要找到的关键点。如何撬动行业市场？如何拥抱大客户？找到自己最擅长的领域，并成为这个领域的数一数二，抢占市场、获得丰厚的利润是她擅长的事情。王来春曾认为富士康先进的经营理念对她的影响很大，坚持用在富士康学到的一套管理模式来经营。

立讯精密一方面进行内部精细管理优化，力求资源效益最大化；另一方面加大商务拓展与配套的研发投入。坚持标准化和自动化的生产，严格管控成本，以技术导向为核心，并逐步实现从传统制造向智能制造跨越。

我们经常会讲到一句话：打铁还需自身硬。意思是，想要获得认可，实力必不可少。

苹果CEO库克曾对别人说过：“供应链管理策略是公司战略的一个重要组成部分，苹果公司想在业内保持领先优势，必须要在供应链管理上下功夫。” 在对苹果公司整个供应链的管理中，库克一直注重长期的规模效应对于整个供应链系统的有利影响。而立讯精密则是苹果供应链上重要的一环。

一方面，苹果已经开始在大力扶植立讯精密，通过这种方式，来均衡各家供应商之间的竞争，进一步巩固苹果的议价能力。另一方面，我们也要看到立讯精密在苹果对供应链厂家的高要求下提升自身的能力。

我们也要看到制造业在逐年服务化，一方面，服务、循环会带来大量的利润。郭士纳花了十多年时间把IBM从一家生产型企业打造成一家服务型企业，大部分产品转移到供应商生产，这样，供应商就成了它的一部分“位移”。看起来是不同的企业，其实是一家企业和它的生产设施，他们之间要链接起来，产品流、信息流、资金流要非常通畅。

对苹果而言，立讯精密的吸引力更在于技术实力，2017年，苹果iPhoneX采用折叠式的FPC软板技术，以高度集成方式实现手机更轻薄的诉求。很少有人知道，对于这些设计技术的实现，立讯精密功不可没。而在一个季度之后，这项立讯精密独有的技术开始普遍被华为、荣耀、OPPO、vivo和小米采用。

早年业界把立讯精密看成简单的ODM企业，立讯精密却把研发当作杀手锏。通过对立讯精密产业链并购的观察，我们发现，立讯精密的研发指向性非常强——依托大客户需求进行产品开发降低风险，并利用并购实现产业垂直一体化，再通过规模化生产降低成本获利。

依据“老产品、新客户，老客户、新产品，老产品、新市场”的思路，王来春一方面经营好主页，另一方面试图通过各项收购进行纵向的垂直整合与横向的业务拓展，搭建精密制造大平台，完成“机、电、声、光”的全覆盖。先通过水平整合，在线缆及连接器领域吃掉竞争对手，实现规模化，成为无人可撼的龙头，进而在行业内开始垂直整合，使底子薄、基础差的立讯精密快速切入全新领域。

▲立讯精密的并购扩张之路

一体化增长战略

一体化增长战略是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。

立讯的策略，先是水平整合，在线缆及连接器领域吃掉对手，做到老大，后续就展开行业内的垂直整合，基本上每一桩收购案都能让立讯快速切入一个新的领域，从连接器到软板、声学元件、再到摄像头模组。正因为这种多元化扩张的模式，与当年富士康几乎如出一辙，不少人直言：立讯就是在复制富士康的模式，要从纯粹供应零组件，酝酿转变为整机产品的组装。

对于处于供应链中上游的OEM/ODM企业来说，拼成本会是比较直观的竞争方式，立讯精密在三个方向构建成本优势：垂直一体化，介入产业链上下游，降低零组件成本；横向一体化，产品多元化，形成协同效应；范围经济，共享智能制造管理经验，同样，在销售渠道、品牌建设、循环服务等方面也受益。

支撑立讯精密做强的是其科研。历年来，立讯精密作为行业领先的科技型制造企业，在研发技术上的投入呈现不断上升趋势。研发人员数量从2014 年的1685 人增长到2018年的7263 人，研发人员数量占比逐年攀升，现已近10%。研发费用占营收比例持续攀升，从2014-2018 年，由 5.5%提升至7.0%，在同行业中名列前茅，稳居第一梯队。再看立讯精密的老师富士康，被称为中国知识产权界的“黄埔军校”，正在向高技术含量的研发厂商转型。立讯精密距离富士康还有多远？